Leendert Klink trabaja como Director Global de RRHH de Van Hessen desde finales de 2017. Desde la sede central de Van Hessen, él y su equipo coordinan y estructuran los procesos globales de Recursos Humanos en todo el mundo. Leendert está casado con Marjolein y juntos tienen tres hijas de 28, 25 y 20 años, respectivamente.

¿Qué distingue a Van Hessen de otras empresas en lo que respecta a la pasión?

También en otras empresas hay pasión. Antes trabajaba en la construcción y cuando vas con los obreros a ver las obras, te dicen: «Ese es mi puente» o «Este es mi piso». Sencillamente se sienten dueños de su proyecto. Lo mismo pasa en Van Hessen. Nuestros empleados hablan de nuestros productos con gran entusiasmo. Lo saben todo sobre el producto: qué funciona y qué no, cuáles son las propiedades especiales de determinados órganos del paquete de intestinos. Se levantan y se acuestan con ese entusiasmo. Pero lo especial de Van Hessen es que aquí no tenemos puentes ni edificios de apartamentos que la gente pueda señalar con orgullo. Nuestros productos no son precisamente seductores, y sin embargo, a nuestra gente le apasiona el producto, cómo se procesa el paquete de intestinos y cómo se articula la cadena de producción. Y este entusiasmo de las personas que trabajan con el producto se transmite a todas las partes de la organización. La pasión por nuestros productos es palpable en todo Van Hessen. Todos vamos a trabajar porque nos gusta, porque queremos ser aun mejores en el procesamiento del paquete de intestinos. Vemos que también las nuevas generaciones de la empresa quieren dejar su impronta en el producto. El entusiasmo contribuye sustancialmente a la calidad de nuestro producto. ¿Somos únicos en eso? No iría tan lejos, pero sí estamos entre los mejores. Hacemos muchas cosas bien, porque el cliente ve ese valor añadido de Van Hessen. No se llega ahí sin pasión.

¿Por qué la pasión es un valor tan indispensable para Van Hessen? ¿Por qué no se puede cambiar por otro valor similar?

Los empresarios que montan una empresa arrancan con entusiasmo; organizan y ponen en marcha el proceso de producción; y por último, fabrican y venden sus productos. En Van Hessen, en cierto sentido, la propia empresa es el producto. Nuestro producto depende en gran medida de la calidad. Y esta solo se consigue ajustando con precisión cada eslabón de la cadena de producción. Sin la pasión de todos los empleados, eso no sería posible. Por lo tanto, hay que fomentar esa pasión. Por ejemplo, tenemos un programa de formación en el que enviamos a aprendices por todo el mundo durante dos años. La idea es enseñarles todas las facetas de la cadena de producción, pero también ayudarles a superar los aspectos menos atractivos de trabajar con el paquete de intestinos y a desarrollar el amor por el producto. No queremos, ser una empresa más, sino una empresa especial en la que los empleados disfruten trabajando, para que eso se plasme en su trabajo y en nuestros productos.

Al oír esto, es fácil concluir que Van Hessen quiere personas para las que el trabajo lo sea todo. ¿No entra en conflicto esta búsqueda de impulso con los valores de muchos millennials (nacidos entre 1985 y 2000) para quienes el ocio y el autodesarrollo son muy importantes?

No cabe duda de que hay tensión. En realidad, siempre hay tensión entre lo viejo y lo nuevo, entre una generación y la siguiente. El cambio es de todos los tiempos. Mis hijos también me ven como un anciano. Ahora están entrando en el mundo adulto de encontrar un trabajo, ganar dinero y hacer carrera. Y entonces notas el contraste. ‘Antes siempre contratábamos empleados en un determinado segmento, hoy en día los aspirantes lo tienen todo y como empresa tienes que esforzarte al máximo para destacar. Pero también creo que debemos intentar avanzar con los tiempos e integrar en nuestro negocio cosas a las que no estamos acostumbrados.

Si no nos adaptamos, no podremos sobrevivir. Sí, tendremos que transmitir nuestra pasión y nuestra forma de trabajar a los millennials que vengan a trabajar en nuestra empresa, pero no podemos seguir utilizando los métodos de contratación de hace 20 años. Por eso la contratación en Van Hessen está cambiando. Por ejemplo, somos más digitales que nunca. Tras la pandemia por el coronavirus, introdujimos políticas para hacer posible el teletrabajo de forma permanente. Nuestros vehículos de leasing son ahora eléctricos (en la medida de lo posible). Para los empleados más veteranos eso es algo excepcional, pero para los millennials es un requisito indispensable. Por lo tanto, el cambio es de gran importancia. Solo así los empleados se sentirán a gusto con nosotros. Y esa es una condición imprescindible si queremos transmitirles ese afán que nos impulsa.

¿Es difícil encontrar personas con pasión y empuje?

En general, es difícil contratar gente. Esto no es de extrañar si tenemos en cuenta que en los Países Bajos, por ejemplo, el desempleo es inferior al 3 %. Es un problema estructural que no se limita a Europa. También es muy difícil encontrar personal en Estados Unidos o China. Como empresa, tienes que distinguirte para ser especial y también para que tu grupo objetivo te encuentre especial en el mercado laboral. Antes publicabas un anuncio de trabajo; en algún momento, eso se digitalizó y surgieron los portales de empleo. Pero ahora, en determinadas partes del mundo, reclutamos principalmente a través de las redes sociales. Ya no se trata solo de publicar vacantes, si no que utilizamos constantemente las redes sociales para despertar el interés por lo que hacemos entre los integrantes de determinados grupos. Las personas que responden se añaden a un amplio grupo de interesados, a los que luego nos dirigimos con un mensaje personal. Mientras tanto, valoramos si podrían ser buenos candidatos por su formación, por ejemplo. También hay que fijarse en las actitudes personales de la gente y, por supuesto, en su opinión sobre la industria cárnica. Y solo entonces, si el contacto sigue siendo cálido, se inicia un proceso de selección. Así es como lo hacemos en Europa y Norteamérica.

En otros lugares, es diferente. En Asia ya están surgiendo nuevas técnicas digitales de contratación de personal. Pero otros países siguen siendo un poco más tradicionales en este sentido. Ahí colgamos carteles en el supermercado local, por ejemplo. En todas partes nos adaptamos a la situación local. Pero la idea de que solo queremos a personas que nos convenzan de que realmente nos han elegido a nosotros - como alguien comentó hace poco con cierta nostalgia - se ha convertido en: primero debemos encontrar a los candidatos y luego «seducirlos».

¿Cuáles son los requisitos de Van Hessen para un nuevo empleado? ¿En qué cosas se fija? ¿Qué ofrece Van Hessen a los nuevos empleados en términos de, entre otros, conciliación de la vida laboral y personal, inclusión, salario y oportunidades profesionales?

Obviamente, tenemos en cuenta la formación y la experiencia laboral. Actualmente no existe una formación para la industria cárnica de subproductos. Por eso prestamos especial atención a la experiencia laboral en puestos similares, si poseen experiencia especializada y cuáles son sus intereses. Para ello, nos tomamos a nosotros mismos como punto de referencia: somos una empresa especial en la que trabajan personas especiales, ¿encaja este nuevo empleado en ella? Ofrecemos un paquete atractivo de beneficios acorde con los tiempos y estamos siempre atentos a las exigencias del mercado. Ese paquete es ligeramente diferente en cada situación, pero lo configuramos de tal forma que nos ayude a encontrar gente.

Trabajamos por la inclusión y la diversidad. Por definición, no imponemos condiciones con respecto a la religión, la procedencia o la sexualidad. Este principio se aplica en todo el mundo, aunque a veces resulta más complicado en los países en los que se piensa de forma muy diferente sobre determinadas cuestiones. Algunos países o culturas tienen opiniones muy diferentes sobre la inclusión. Así que, en ese ámbito, aún quedan pasos por dar en Van Hessen.

Ha hablado de los requisitos y de lo difícil que es encontrar personal hoy en día. ¿Cómo se asegura de que la gente también desarrolle esa pasión tan característica de Van Hessen?

Bueno, por un lado, Van Hessen tiene que adaptarse a las condiciones que los millennials consideran normales. Pero cada moneda tiene dos caras. Van Hessen ha demostrado su valía como empresa, mientras que toda la generación de millennials aún tiene mucho que demostrar. Y están deseosos de hacerlo. Cuando vienen aquí, entienden el trabajo o no lo entienden. Si lo entienden, se adaptan al proceso, cambian con él y se adaptan a la cultura de la empresa. Es decir, también nosotros cambiamos a favor de la nueva generación, pero esa nueva generación también cambia con Van Hessen. Nuestros valores fundamentales son los pilares de la cultura corporativa y esa cultura se propaga por toda la empresa.

Hay determinadas personas en la empresa que destacan de una manera especial como portadores de esa cultura. Tienen ese amor por el producto y ese afán extremo de querer ser los mejores. Eso es contagioso. Así es como los nuevos compañeros «contraen» esa pasión. La transmisión de ese afán también puede explicarse desde el punto de vista sociológico. La gente quiere pertenecer a algo y dejar su huella. ¿Cómo lo hacen? Desarrollando también esa motivación y entusiasmo. Nosotros, por nuestra parte, promovemos ese proceso por medio de nuestros directivos, que fomentan ese entusiasmo. Y en nuestras prácticas, cada aprendiz tiene un mentor y un tutor. Estos ofrecen liderazgo situacional y crean espacio para que el aprendiz pueda probar, cometer errores, hacer muchas preguntas y encontrar su propio camino en la organización.

¿Cómo ve el futuro de la contratación?

No todo el mundo quiere trabajar con la tripa. Hay que admitir que no es precisamente el trabajo más atractivo. Especialmente en Europa y Norteamérica, en nuestras triperías trabajan muchas personas de otros países. Sin embargo, la mano de obra inmigrante es solo una solución temporal. Trabajamos con un doble enfoque en esta cuestión. Por un lado, sigue habiendo grupos de inmigrantes para los que el trabajo puede resultar atractivo; por ejemplo, para los inmigrantes procedentes de zonas en las que el entorno laboral es deficiente o los salarios son relativamente bajos. Esa es la estrategia a corto plazo. La segunda estrategia, a largo plazo, consiste en mecanizar, automatizar y robotizar todo lo posible. Así, con menos personas se podrá hacer mucho más trabajo. Con el tiempo, los empleados de la tripería pasarán de ser auxiliares de producción a ser cada vez más operadores de máquinas.

Además de la dotación de personal para la tripería, también trabajamos en la planificación de la sucesión. Hemos identificado puestos cruciales dentro de Van Hessen que ya sabemos quién ocupará en caso de que alguien deje el puesto. De este modo, se garantiza la continuidad y se salvaguardan los conocimientos en la organización. Así es como se conserva esa pasión en Van Hessen.

Encuesta a los empleados

Este año hemos realizado una encuesta global entre nuestros empleados para medir su grado de satisfacción con el trabajo en Van Hessen. Más información en LinkedIn.