Weniger Rohstoffe. Wie geht Van Hessen damit um?

Was ist los?

“Da spielen mehrere Dinge eine Rolle”, sagt Harald. “In Europa gehen wir davon aus, kurzfristig weniger Darmpakete verarbeiten zu können. Grund dafür ist die aktuelle gesellschaftliche Diskussion um Stickstoff, CO2 und Tierschutz. Auch das Aufkommen vegetarischer und veganer Produkte spielt eine Rolle.” Die Erwartung geht dahin, dass sich zum Beispiel in Deutschland der Schweinebestand fast halbiert. “Wir haben das kommen sehen und es in den strategischen Plan von Van Hessen aufgenommen, aber die Geschwindigkeit, mit der dies geschieht, hat uns überrascht.”

Der europäische Trend muss in einem größeren Zusammenhang gesehen werden. Durch den Lockdown während der Corona-Pandemie geriet die internationale Lieferkette durcheinander. Corona hat auch ein neues Bewusstsein für die Verbreitung von Tierkrankheiten ausgelöst und eine neue Vision in der Fleischbranche ausgelöst. Auf die Coronakrise folgte schnell der Krieg in der Ukraine, der wiederum zu einer Energiekrise führte. Im Allgemeinen sind die Länder risikoaverser geworden. Neue Vorschriften und veterinärmedizinische Beschränkungen führen dazu, dass unsere Lieferkette komplexer wird und sich verzögert.

“Das hat Folgen für unsere Kunden”, erklärt Rob, “denn Knappheit führt zu höheren Preisen. Darüber führen wir Gespräche mit unseren Kunden. Wir müssen die Folgen auf den Preis umlegen. Die Abteilung Supply & Demand muss härter arbeiten, während die Logistikkette länger geworden ist. Die Preise werden auch durch die Inflation getrieben, was uns einen strukturellen Preisanstieg beschert.” Rowan erkennt auch Auswirkungen auf die Arbeitsweise von Unternehmen. “Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass sich Unternehmen bei einem Mangel an Rohstoffen mithilfe von Fusionen anpassen, sodass Größenvorteile erzielt werden können.”

Rob Schouten

Knappheit führt zu höheren Preisen, die auch durch die Inflation getrieben werden. Wir führen darüber Gespräche mit unseren Kunden.

Van Hessen ist wie viele andere Unternehmen der Fleischbranche mit Personalmangel konfrontiert. Migrationsarbeit hat eine Zeitlang funktioniert, aber auch da stoßen wir jetzt an Grenzen. “Zunächst haben wir Leute aus Polen für unsere Kutteleien gesucht, danach Rumänen und Bulgaren”, sagt Leendert. “Jetzt kommen zum Beispiel schon Leute von den Philippinen, um in den Schlachthöfen in England zu arbeiten. Aber demnächst? Was tun wir dann?” Ein Problem also, vor allem “weil zuallererst der Schlachtbetrieb Leute braucht und erst dann Mitarbeiter für die Kuttelei verfügbar werden”, erklärt Paul. “Die Kuttelei, also Van Hessen, leidet zuerst unter Personalmangel . Mancherorts gehen die Därme bereits auf die Müllhalde. Was für ein Verlust!”

“Wie auch”, sagt Harald, “Wir haben einen Zerlegungsprozess, bei dem das Darmpaket zerlegt wird, und wir verkaufen verarbeitete Produkte. Ohne Rohstoffe oder ausreichend Personal für die Gewinnung können wir unsere Kunden nicht bedienen. Wir haben das schon 2017 kommen sehen, aber seit 2020 beschleunigt es sich plötzlich.” Dank eines vorausschauenden Blicks hat Van Hessen in vier Bereichen strategisch vorsortiert: neue und bestehende Märkte, Verwertung, local for local und Innovation. Dabei zielt die Strategie darauf ab, der Beste zu sein.

Harald van Boxtel

Darüber hinaus ist die Lieferkette komplexer geworden. Hindernisse können manchmal zu Verzögerungen führen. Aus Zuordnungsgründen wollen Sie also näher am Kunden sein. Von einer Just-in-Time-Wirtschaft bewegen wir uns zunehmend auf eine Pufferwirtschaft zu.

Neue und bestehende Märkte

Um der Rohstoffknappheit die Stirn zu bieten, ist laut Harald eine größere Quelle nötig als nur Europa. “Natürlich setzt Van Hessen bereits in größerem Umfang in Nordamerika an, aber wir müssen noch internationaler werden. Dies gilt nicht nur für Därme, sondern ebenso sehr für Mukosa und die übrigen Organe des Darmtrakts.” Im Gespräch wird deutlich, dass Van Hessen sich schon länger auf eine globale Strategie fokussiert. “Das Tolle an unseren Firmenaktivitäten ist, dass man bequem umziehen kann. Man geht einfach dorthin, wo die Schweine sind”, sagt Leendert. Übereinstimmend nennen sie Chile, Paraguay, Argentinien, Mexiko, Norwegen und Rumänien. Neben einer Expansion in neue Bereiche strebt Van Hessen auch eine weitere Durchdringung bestehender Märkte von Van Hessen an. Besonders in Europa: genannt werden das Vereinigte Königreich, Deutschland und Spanien. Van Hessen steht vor der Herausforderung, den Marktanteil in einer kleiner werdenden Branche zu vergrößern. Laut Rob “zwingt uns die Verknappung auf dem inländischen Markt auch dazu, Partner zu wählen, die zu unserer Zukunft passen. Natürlich werden wir unseren bestehenden Kunden treu bleiben, aber wir werden Entscheidungen treffen um sicherzustellen, dass wir innerhalb der Branche zu den Gewinnern gehören.”

Verwertung

“Aber wir haben noch mehr Optionen”, sagt Rob. Van Hessen möchte eine noch bessere Verwertung seiner bestehenden und zukünftigen Rohstoffe erreichen. Wir sind in der Lage, unsere Produkte zu verwerten. Seit der Einführung des neuen Messers erzielen wir mit unseren Därmen jetzt schon einen signifikant höheren Ertrag. Unser Gutroom Competence Center überwacht die Implementierung und Einhaltung von Best Practices auf der ganzen Welt.”

Local for local

Neben der Verwertung, das heißt höherer Wertschöpfung, findet Harald es auch wichtig, dass “wir mit den von uns gewonnenen Rohstoffen näher am Endkunden sind. Van Hessen hat hier bereits eine starke Position und darauf müssen wir weiter aufbauen.” So ergibt sich nicht nur ein höherer Ertrag, sondern entstehen Van Hessen auch geringere Kosten, um das Endprodukt zum Kunden zu bringen. Rowan weist zu Recht darauf hin, dass wir uns auf diese Weise von einem zentralisierten zu einem dezentralisierten Modell bewegen. Laut Rob trägt dieser Local-for-Local-Ansatz auch dazu bei, in der Lieferkette einen Puffer einzubauen. Früher wurden die gewonnenen Därme nach China verschifft, dort sortiert und anschließend in das Bestimmungsland verschickt.

Paul van Lankveld

Indem wir an immer mehr Standorten sortieren, sind wir nicht nur näher am Kunden, sondern können auch schneller auf veterinärmedizinische Einschränkungen, Kapazitätsprobleme und logistische Herausforderungen reagieren, zum Beispiel.

“Weil sich China ändert und neue Vorschriften einführt, ist diese Arbeitsweise jetzt ein Risiko”, sagt Harald. “Unabhängig zu werden ist nicht einfach”, sagt Paul. “Wir haben in China eine gut geölte Maschinerie. Die anderen Standorte brauchen noch Aufmerksamkeit vom Management.” Dennoch ist der Übergang zur dezentralen Sortierung in vollem Gange. Inzwischen sortiert Van Hessen in Brasilien, Paraguay, Ägypten und Marokko. Es gibt noch zwei weitere Aspekte. Leendert nennt Nachhaltigkeit: “Mit dem Sanduhrmodell muss ein Produkt zweimal um die Welt reisen.” “Die Lieferkette ist außerdem komplexer geworden”, sagt Harald, “und durch die Aufteilung möchte man näher am Kunden sein. Wir bewegen uns zunehmend von einer Just-in-Time-Wirtschaft zu einer Pufferwirtschaft.” “In diesem Fall müssen wir den Mangel an Sortieranlagen außerhalb Chinas auf mehrere Standorte umlenken, die näher am Kunden liegen”, schließt Paul.

Innovation

“Da die Verfügbarkeit von Arbeitskräften ein weltweites Problem ist, setzen wir auf Automatisierung und Robotisierung. Arbeitskräfte werden knapper und auch immer teurer”, sagt Leendert. “Wir haben das schon vor fünf Jahren kommen sehen. Durch Robotisierung und Automation können wir die individuelle Produktivität steigern und gleichzeitig einen höheren Ertrag erzielen.” “Der Bedarf besteht jetzt”, sagt Harald, “in den USA werden die Rohstoffe an einigen Standorten schon nicht mehr gewonnen.” Van Hessen möchte auch mehr eigene Fabriken haben und gemeinsam mit Partnern den Prozess noch effizienter gestalten. “Hier liegt für uns eine Chance”, sagt Rob, “Aber technologische Innovation ist nur eine Seite der Lösung. Van Hessen investiert auch weiterhin in seine Mitarbeiter. Es braucht eine neue Generation von Führungskräften. “Das Durchschnittsalter in diesem Raum zeigt durchaus, wie wichtig das ist”, bemerkt Leendert nüchtern. “Deshalb brauchen wir neben der Karriereplanung auch eine Nachfolgeplanung”, ergänzt Rob. “Stimmt”, sagt Leendert, “es ist weiterhin wichtig, gerade auch Mitarbeiter mit dem richtigen Know-how und Fähigkeiten anzuwerben. Über unser Netzwerk gelingt es uns gut, unsere Zielgruppe zu erreichen. Auch findet Qualitätspersonal immer den Weg zu Van Hessen.”

Leendert Klink

Wir setzen auf Automatisierung und Robotisierung, weil die Arbeitskräfte immer knapper und teurer werden. Gleichzeitig schätzen wir die Menschen, die wir haben, indem wir uns gut um sie kümmern und uns weiterhin für ihre Einstellung einsetzen.

Zusammenarbeit mit den Gewinnern

So erweist sich Van Hessen als auf Herausforderungen der Zukunft gut vorbereitet. Indem Van Hessen stets wachsam gegenüber Veränderungen auf dem Markt und in der Gesellschaft ist und rechtzeitig darauf reagiert, ist das Unternehmen in einer hervorragenden Ausgangsposition, um die Verknappung von Rohstoffen und Arbeitskräften aufzufangen. Neue Märkte werden erschlossen, bestehende besser genutzt und dies immer mehr ‘local for local’. Maximale Verwertung war schon immer die treibende Kraft bei Van Hessen, und durch unser Interesse an Menschen und die Anwendung von Innovationen können wir immer noch besser werden. All dies trotz der Tatsache, dass die Lieferkette kompliziert ist und immer wieder neue Herausforderungen auftauchen. “Wir wollen die Gewinner der Branche bedienen“, sagt Rob, “aber daneben auch für diejenigen Parteien da sein, die in einer Marktnische agieren und deshalb wichtig bleiben”, ergänzt Harald. “Und nicht zu vergessen: Dies tun wir sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite. Darüber hinaus ist es unsere Aufgabe als Senior Management, nach vorne zu schauen und Signale zu setzen.” Van Hessen ist Wachstum gewöhnt und tritt jetzt auf der Stelle. Aber die passenden Bewegungen in Richtung Dezentralisierung, Innovation und Weiterverwertung wurden schon früher in Gang gesetzt.

Rowan Geldman

Mit unserer local for local Strategie bewegen wir uns auf ein dezentrales Modell zu, bei dem wir die Produkte so weit wie möglich im selben Land ernten und verarbeiten. Durch Fusionen können wir auch auf lokaler Ebene Größenvorteile erzielen.