Menos materias primas. ¿Cómo lo afronta Van Hessen?

¿Qué está pasando?

«Hay varias cuestiones», afirma Harald. «En Europa prevemos, a corto plazo, procesar menos paquetes de intestinos. Esto se debe al actual debate social en torno al nitrógeno, el CO2 y el bienestar de los animales. También influye el auge de los productos vegetarianos y veganos». En Alemania, por ejemplo, se prevé que la cabaña porcina se reduzca a casi la mitad. «Lo veíamos venir y lo habíamos incorporado en el plan estratégico de Van Hessen, pero la velocidad a la que está sucediendo nos sorprende».

La tendencia europea debe situarse en un contexto más amplio. El confinamiento durante la pandemia por el coronavirus perturbó la cadena de suministro internacional. El coronavirus también resultó en una nueva toma de conciencia en torno a la propagación de enfermedades animales y aportó una nueva visión al sector cárnico. A la crisis causada por el coronavirus le siguió rápidamente la guerra en Ucrania, que a su vez desencadenó una crisis energética. En general, los países se han vuelto más reacios al riesgo. Las nuevas normas y restricciones veterinarias hacen que nuestra cadena de suministro se vuelva más compleja y sufra retrasos. No podemos entregar nuestras existencias inmediatamente.

«Esto afecta a nuestros clientes», explica Rob, «porque la escasez hace subir los precios. Hablamos de ello con nuestros clientes. Tenemos que repercutir los efectos de lo anterior en el precio. El departamento Supply & Demand tiene que trabajar más, mientras que la cadena logística se ha vuelto más larga. Los precios también se ven impulsados por la inflación, que nos deja con un aumento estructural de los precios». Rowan también ve repercusiones en la forma de operar de las empresas. «Si nos fijamos en el pasado, vemos que cuando hay escasez de materias primas, las empresas se adaptan mediante fusiones para poder conseguir economías de escala».

Rob Schouten

La escasez provoca un aumento de los precios, que también se ve impulsado por la inflación. Estamos debatiendo esta cuestión con nuestros clientes.

Van Hessen, como muchas otras empresas de la industria cárnica, se enfrenta a una escasez de personal. La mano de obra inmigrante funcionó durante un tiempo, pero también ahí volvemos a toparnos con los límites. «Primero buscamos a gente de Polonia para trabajar en nuestras triperías, luego rumanos y búlgaros», dice Leendert. «Ahora están llegando, por ejemplo, personas de Filipinas para trabajar en mataderos del Reino Unido. Pero, ¿y después? ¿Qué hacemos entonces?» Eso supone un problema, sobre todo «porque primero se necesita gente para el matadero y la gente que queda después, es la que está disponible para la tripería», explica Paul. «La tripería, es decir Van Hessen, será la primera en enfrentarse a una escasez de personal. En algunos lugares, los intestinos ya se desechan. ¡Vaya pérdida!».

«Sea como fuere», dice Harald, «tenemos un proceso de “desensamblaje” en el que se desensambla el paquete de intestinos y vendemos productos procesados. Sin materias primas ni suficiente personal para obtenerlas, no podemos servir a nuestros clientes. Veíamos venir la escasez en 2017, pero a partir de 2020 se produjo una aceleración repentina». Gracias a su previsión, Van Hessen ha anticipado estratégicamente cuatro áreas de atención: mercados nuevos y existentes, valorización, “local for local” e innovación. La estrategia para ello es ser el mejor.

Harald van Boxtel

Además, la cadena de suministro se ha vuelto más compleja. En ocasiones, los obstáculos pueden provocar retrasos. Así que, por razones de asignación, querrás estar más cerca del cliente. De una economía “justo a tiempo” pasamos cada vez más a una economía de seguridad.

Mercados nuevos y existentes

Para hacer frente a la escasez de materias primas, Harald señala que se necesita una fuente más grande que solo Europa. «Cierto, Van Hessen ya se está desplegando más ampliamente en Norteamérica, pero tenemos que ser aún más internacionales. Esto se aplica no solo a los intestinos, sino también a las mucosas y a los demás productos». En la entrevista queda claro que Van Hessen lleva un tiempo centrado en ello. «Lo bueno de nuestra actividad empresarial es que se puede trasladar facilmente. Basta con ir a un lugar donde haya mucho ganado porcino», dice Leendert. Juntos mencionan a Chile, Paraguay, Argentina, México, Noruega y Rumanía. Además de expandirse a nuevas zonas, Van Hessen también busca una mayor penetración en los mercados existentes. Precisamente en Europa: mencionan al Reino Unido, Alemania y España. Van Hessen se enfrenta al reto de aumentar su cuota de mercado en un sector en retroceso. Según Rob, «la escasez en el mercado nacional también nos obliga a elegir socios que sean nuestro ancla para el futuro. Seguimos siendo leales a nuestros clientes actuales, por supuesto, pero estamos tomando decisiones para asegurar nuestra posición entre los ganadores del sector».

Valorización

«Pero tenemos otras opciones», dice Rob. Nosotros somos capaces de valorizar nuestros productos. Van Hessen quiere conseguir una valorización aún mayor de sus futuras materias primas. Desde la introducción del nuevo cuchillo, ya obtenemos un rendimiento significativamente mayor de nuestras tripas. Nuestro Gutroom Competence Center supervisa la aplicación y el cumplimiento de las mejores prácticas en todo el mundo».

Local for local

Además de la valorización, es decir, un mayor rendimiento, Harald también considera importante que «para las materias primas que obtenemos, estemos más cerca del cliente final. Van Hessen ya goza de una sólida posición en este sentido y debemos seguir consolidándola». Así, no solo hay una mayor rentabilidad, sino que Van Hessen también tiene que incurrir en menos costes para hacer llegar el producto acabado al cliente. Rowan señala con razón que de este modo pasamos de un modelo centralizado a otro descentralizado. Según Rob, este enfoque local-for-local también ayuda a crear una seguridad en la cadena de suministro. En el pasado, las tripas obtenidas se enviaban a China y se calibraban allí, tras lo cual se enviaban al país de destino.

Paul van Lankveld

Al clasificar en cada vez más lugares, no sólo estamos más cerca del cliente, sino que también podemos reaccionar más rápidamente a las limitaciones veterinarias, los problemas de capacidad y los retos logísticos, por ejemplo.

«Como China está cambiando y promulgando nuevas normativas, esta forma de trabajar entraña ahora un riesgo», afirma Harald. «Independizarse no es fácil», señala Paul. «En China tenemos una máquina bien engrasada. Las demás ubicaciones aún requieren atención de la dirección». Sin embargo, la transición a una calibración descentralizada está en plena marcha. Van Hessen realiza ahora actividades de calibración en Brasil, Paraguay, Egipto y Marruecos. Hay otros dos aspectos. Leendert menciona la sostenibilidad: «Con el modelo del reloj de arena, un producto tiene que dar la vuelta al mundo dos veces». «Además, la cadena de suministro se ha vuelto más compleja», dice Harald, «y para asignar los productos, conviene estar más cerca del cliente. De una economía “justo a tiempo” pasamos cada vez más a una economía de seguridad». «En este caso, tenemos que redirigir la escasez de instalaciones de calibración fuera de China a múltiples ubicaciones más cercanas al cliente», concluye Paul.

Innovación

«Como la disponibilidad de mano de obra es un problema mundial, apostamos por la automatización y la robotización. La mano de obra es cada vez más escasa y también más cara», afirma Leendert. «Ya lo vimos venir hace cinco años. Gracias a la robotización y la automatización, podemos aumentar la productividad individual y, al mismo tiempo, lograr una mayor eficiencia». «La necesidad ya existe», afirma Harald. «En Estados Unidos, en algunos lugares ya no se obtienen las materias primas». Van Hessen también quiere tener más fábricas propias y agilizar aún más el proceso en colaboración con los socios. «Aquí se nos presenta una oportunidad», dice Rob,« pero la innovación tecnológica es solo una parte de la solución. Van Hessen también sigue invirtiendo en su gente. Hace falta una nueva generación de directivos». «La edad media en este cuarto demuestra la importancia de este aspecto», señala Leendert juicioso. «Por eso, además de planificar las trayectorias profesionales, tenemos que planificar la sucesión »,añade Rob. «Cierto», asiente Leendert, «la contratación sigue siendo importante, precisamente de personas con los conocimientos y aptitudes adecuados. A través de nuestra red, conseguimos llegar a nuestro público objetivo. También el personal de calidad sabe encontrar una y otra vez el camino a Van Hessen».

Leendert Klink

Confiamos en la automatización y la robotización porque la mano de obra es cada vez más escasa y cara. Al mismo tiempo, valoramos a las personas que tenemos cuidándolas bien y continuando abogando por su contratación.

Colaborar con los ganadores

Esto demuestra que Van Hessen está bien preparada para los retos del futuro. Al estar siempre alerta a los cambios del mercado y la sociedad y responder a ellos a tiempo, Van Hessen se encuentra en una posición excelente para hacer frente a la escasez de materias primas y personal. Se abren nuevos mercados, se aprovechan mejor los existentes y se aplica cada vez más el principio “local for local”. La máxima valorización ha sido siempre el motor de Van Hessen, y prestando atención a las personas y aplicando innovaciones, lo hacemos cada vez mejor. Todo ello a pesar de que la cadena de suministro es complicada y siempre surgen nuevos retos. «Queremos atender a los ganadores del sector», dice Rob. «Pero también queremos estar ahí precisamente para aquellas partes que satisfacen las necesidades de un nicho del mercado y que, por ello, también siguen siendo importantes», añade Harald. «Y no olvides que lo hacemos tanto por el lado de la oferta, como por el de la demanda. Además, nuestro trabajo como altos directivos es mirar hacia delante e identificar señales». Van Hessen está acostumbrada a crecer y ahora hace un alto. Pero los pasos adecuados hacia la descentralización, la innovación y una mayor valorización ya se iniciaron antes.

Rowan Geldman

Con nuestra estrategia “lo local para lo local”, avanzamos hacia un modelo descentralizado en el que, en la medida de lo posible, elaboramos y procesamos los productos en el mismo país. Mediante las fusiones también podemos conseguir economías de escala a nivel local.